Nos llamaron de un club deportivo con una frase clara: “tengo una aplicación que no me gusta”. Partimos por ahí, como corresponde. Hicimos el levantamiento, miramos la aplicación, hablamos con la gente que la usa.
Y la aplicación no era el problema. Les habían cobrado por algunos desarrollos, sí, pero funcionaba bastante bien y estaba bastante personalizada. Había un poco más de polvo bajo la alfombra: otras tres plataformas, tremendamente manuales, que no conversaban con la de reservas. Información que llegaba tarde. Plata que se quedaba sobre la mesa. Socios que recibían menos de lo que pagaban. Y ninguna posibilidad de control para los dueños ni para el gerente general.
Hicimos lo que creo que había que hacer: una propuesta para unificar todo eso, con alertas y con automatización, por el mismo costo mensual que ya estaban pagando. Reunión presencial, buena conversación, propuesta enviada.
Y ahí empezó a enfriarse.
En simple
El dolor existía. Estaba en la operación, en la caja, en el servicio a los socios. Lo que no existía era alguien a quien le doliera lo suficiente como para moverse. Y sin eso no hay proyecto, por bueno que sea el diagnóstico.
Lo que pasó después
“Lo voy a ver.” Después, “no he tenido tiempo”. Después, “no es urgente, hay otra urgencia”. Siempre aparece algo más. Nunca hubo un no: hubo un silencio que se fue estirando hasta que la propuesta dejó de existir.
Cometimos errores concretos. El principal: no entregamos la propuesta en mano. La mandamos, y con eso perdimos el momento de atender las objeciones cuando aparecían y de conversar la urgencia cara a cara. El seguimiento lo llevó el socio de negocios con el que hacíamos el proyecto, y eso puso una capa más entre nosotros y quien decidía.
Pero el error de fondo es anterior. Mirando para atrás, creo que nunca estuvo más que tibio. Nos movimos porque había una espinita —la aplicación— y una espinita no es un dolor. El dolor de verdad lo encontramos nosotros. A él no le dolía.
Por qué importa
Esto ya me había pasado, distinto pero igual. Un proyecto anterior se hizo completo: se produjo todo el material, se capacitó gente, la gente respondió bien. Y no cambió nada. Cuando después le preguntamos al mismo equipo qué había pasado, la respuesta fue que era un problema de liderazgo. Me pidieron tres veces acortar el programa —de once sesiones a siete, de siete a tres— y nunca hubo fecha para que participara quien lo había contratado. Lo delegaron. Y la persona en quien se delegó tenía, legítimamente, otros intereses.
Lo que tienen en común los dos casos, dicho en simple: el compromiso de arriba nunca estuvo pegado. En uno faltó desde el principio; en el otro se soltó apenas apareció otra urgencia. En los dos, el diagnóstico ya venía dado y ocurrió lo que se esperaba que ocurriera.
De ahí sale una regla que hoy es firme en mi trabajo: formo a los líderes desde arriba, no a la gente de abajo todavía. Formar por abajo puede venir después, y puede ser más masivo. Pero el que firma tiene que saber en qué está invirtiendo, qué gana si se sube y qué pierde si no. Si no lo entiende, no importa lo bueno que sea el material.
Lo que preguntaría hoy en la primera reunión
Tres cosas que no pregunté y que habrían ahorrado dos meses:
- Si fueran a hacer un cambio, ¿cuándo esperan hacerlo?
- ¿Qué apuro tienen, de verdad?
- ¿Hay un presupuesto pensado para esto, aunque sea aproximado?
No son preguntas de vendedor. Son las preguntas que separan una espinita de un dolor.
Qué sigue
Ojo con esto, porque es lo más difícil: hay dolores que dejaron de doler por costumbre. Una empresa puede llevar años copiando datos a mano entre tres sistemas y estar adormecida. Ahí el trabajo es más largo: hay que movilizar, y hay que entender por qué las cosas no se mueven solas.
Y eso pasa siempre por el mismo lugar. Si al líder no le duele, si está fuera de su foco, si no ve lo que está perdiendo por dejar esto de lado, entonces hay que buscar a quien de verdad toma la decisión —el dueño de la billetera— y entender dónde se le puede entregar más valor.
Si nos enfocamos ahí, en entregar valor donde se nota, el servicio se valoriza solo. Y los clientes recomiendan justamente por eso.
